这意味着六周日历更窄。它也意味着我已经知道，销量一旦加上去，第二批材料会成为新的风险门。

外部顾问的视频意见只覆盖测试设计。他们确认若前提不变，部分项目可以并行和调整样本；没有替见己作上市结论，也不对尚未送达的材料负责。内容组不得引用顾问机构名称做宣传，意见存进受控项目文件。

我问每个部门是否还有未进材料的异议。

质量负责人支持完成评估，不支持以六周作为必须上市日期。财务认为两套情境都能维持经营，但六周先占现金、对销售和结算更敏感。唐唯支持争取窗口，接受停止条件。采购支持锁批，提醒价格与供应集中。人事要求排班与报酬先批，不接受用“创业关键期”事后补自愿。

宋远最后说：“我反对。”

这不是举手表决。各岗位对自己的专业结论负责，最终是否承担六周经营风险按现有权限落在我这里。行政把意见汇总与批准分成两页，不能最后合并成“管理层一致同意”。满会议室的人替我分不了签字。

“理由按昨天的？”

“按完整附件。冗余太低，正常延误会被推成例外决策。把条件写对，只能让越线留下痕迹，不能替你拒绝。”

“如果条件都守住？”

“那就可能错过窗口。你必须在真的错过时仍然守。”

没有人替我回答。

我想起十亿夜里，梁志峰所有决定都藏在“先把事做成”里。出了问题，他会说市场没办法、大家都同意、当时只能如此。我不能因为自己把反对意见装订得更漂亮，就假装选择不属于我。

我在批准格里打了勾。

签字前，秦舒让我把手写条件读一遍：只批准六周项目计划，不代表产品提前放行；批次与关键工艺锁定；红项按证据关闭；任何人保留暂停权；未关闭即停止新品上市；供应商、员工与参与者成本按书面条件支付；重大变更重新提交决策。

我读完，签下陈晓敏三个字。

签字后还有一张六周节点表。第一周完成来料与基础样，第二周进入阶段验证和小批准备，后续节点分别对应洗护、穿着、小批工艺、批量确认与上市复核。日期只标计划，状态由原始记录生成；任何人不得提前把未来格子设成完成，也不能为了对外汇报把“待复核”缩写成“通过”。

红项没有因项目批准变黄。两项仍放在上市前必须关闭，一项等待小批后决定，一项按外部复核调整设计。质量组要求每次周会先报未关闭项，再报进度。唐唯同意，但要求已经完成的工作也呈现，避免平台只收到一串风险而无法判断公司是否推进。